Est-il bien nécessaire de penser avant d'agir ?

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J'ai eu le plaisir d'être invité il y a quelques années à une conférence sur les nouvelles approches du management à Seattle. J'ai pu assister à la présentation d'un "guru" américain de l'entrepreneuriat, Michael E. Gerber, auteur du livre " The E-myth" (http://www.e-myth.com/). Ce consultant prodiguait les recettes pour développer un business, avec des idées claires :

• voir grand : pour viser de devenir l'IBM de votre secteur
• penser processus : pour industrialiser votre fonctionnement, comme Mc Donalds

Mais Michael Gerber nous a aussi fait un "show" sur la nécessite de "penser"

• Son credo pour tout entrepreneur était "Stop doing, start thinking".
• Ce message était une réelle découverte pour les nombreux participants américains.
• De mon coté je me suis dit " En France ce serait plutôt l'inverse, nous pensons trop et nous n'agissons pas assez".

... Mais c'était il y a quelques années ... je constate aujourd'hui que nous sommes rattrapé par le syndrome que stigmatisait Michael Gerber. La mode managériale est à l'action. Il faut exécuter des plans d'actions sans relâche. Penser devient une perte de temps coupable, quand ce n'est pas une déviance qui laisse supposer que vous ne voulez pas vous "aligner" et appliquer ce qui est demandé.

La posture "Action" est devenue la plus confortable

• tant que j'agis, je ne peux pas être critiqué
• tant que j'agis, je n'ai pas le temps d'avoir des états d'âme sur le sens des actions
• tant que j'agis, je produis des résultats, même marginaux

Le moindre séminaire de direction doit finir par  un plan d'action concret. Le moindre groupe de travail doit proposer une liste de chantiers.
Tel grand groupe avec 17 000 points de contact client annonce devant 3500 managers - proches du burn-out - ses "100 projets" ... qui viennent s'ajouter à ceux qui existent déjà.
Une banque de 2000 personnes avait 267 actions à réaliser sur 3 ans ...
Les exemples de ce type sont certainement très nombreux autour de vous.

Un véritable Monde de l'action s'est créé dans les entreprises. Est grand celui qui lance des actions. La reconnaissance va à celui qui pilote l'action. L'interaction collective est celle des comités de pilotage et des réunions d'avancement. La mesure est celle du suivi des actions ....

Trop d'actions tue l'action
L'action s'ajoute toujours, elle ne se retranche jamais : on ne finit pas les plans d'actions, on en lance de nouveaux. Les effets positifs de cet activisme doivent être analysés au regard de ses effets négatifs :

• En régime de croisière, quand le business modèle est bien maîtrisé, récurrent, le toujours plus d'actions se défend. Sa seule limite est l'usure des équipes. Mais l'être humain a des capacités de résilience fortes, il s'adapte et encaisse beaucoup plus que l'on pourrait le croire,
• En revanche, dès qu'il convient de s'interroger sur l'adéquation entre un business modèle et son environnement, ce trop-d'actions conduit à la fuite en avant, à l'aveuglement. "J'agis pour ne pas voir que mon action est sans repère, sans efficacité".

Quand votre Monde est désynchronisé de celui de vos clients ou de vos différentes parties prenantes, il est indispensable de marquer une pause dans l'action  " Et si nous réfléchissions à ce qui est en train de se passer ?"

• Quelles sont les raisons de cette désynchronisation ?
• Quels sont les piliers d'une resynchronisation ?
• Quel sens, quelle valeur apportons-nous nous aux autres acteurs ?

Ces questions nécessitent de réfléchir.

• Pour réfléchir il faut arrêter d'agir
• Pour réfléchir, il faut prendre du temps (en voler ?)
• Pour réfléchir, il faut se nourrir (auprès de qui, de quoi ?)

Monde de la réflexionBref il faut être capable de proposer et incarner un

Alors, vite, quel est votre plan d'actions pour commencer à réfléchir ?



Non ! ....  Surtout ne faites rien, fermez les yeux, réfléchissez 5' à ce que vous avez lu ...


Laurent Dugas