L’actionnaire y a mis le prix - 750 M d'euros d’après les Échos - soit pas loin de 4 M d'euros la chambre.
L’emplacement est parfait, la qualité esthétique de l’hôtel est à la hauteur, il y a aura des Rolls pour véhiculer les clients
… mais … il y a un gros MAIS :
Un mois après l’ouverture, la qualité de service semble très loin des standards d’un Palace.
Pour preuve, les commentaires TripAdvisor des premiers internautes qui classent le Peninsula 962ème des 1796 hôtels parisiens avec une note de 3.5 sur 5. Leurs appréciations très factuelles critiquent fortement la qualité de service avec des mots identiques : attente inacceptable et sans excuse, pas d’attention du personnel, employés pas à l’aise, barmen qui discutent entre eux plutôt que de s’occuper du client, pas de sourires.
Les réponses du DG, Nicolas Béliard, dans TripAdvisor sont anglo-saxonnes mais traduisent un certain embarras « merci de nous avoir aidés à identifier ces zones d’amélioration que nous allons corriger au plus vite ».
Pourquoi ce bug de qualité de service - grave si on considère que l’image d’un hôtel de ce rang se cristallise très vite, en bien ou en mal ?
La réponse « apparente » semble tenir dans le faible accent mis sur la qualité du recrutement et de la formation des 500 employés.
Ma source factuelle pour porter ce jugement est un article du site Internet des Echos qui décrit la qualité de ces processus RH, sur un mode publi-reportage et sans beaucoup de recul :
Exemple 1 « Tout le personnel a suivi un parcours d’intégration de deux jours ».
Deux jours ! Mon opinion est que c’est ridiculement court pour former, formater et expliquer ce que doivent être des employés Peninsula à des personnes qui ne viennent pas tous, loin s’en faut, des palaces et dont aucun n’a travaillé pour des hôtels Peninsula. Autrement dit le Peninsula a mégoté. Oui mégoté ! Je rappelle que l’hôtel a coûté 750 M d'euros, et qu’une journée de formation pour 500 personnes coûte environ 0.1 M d'euros alors que l’expérience client sera fondée au moins autant sur le contact avec le personnel que sur le contact avec l’architecture et le design.
Exemple 2 : 72% des candidats ont été retenus !
« À la mi-mai, deux interminables journées de recrutement organisées à l'Aéro-Club de Paris ont permis d’identifier 360 collaborateurs (réceptionnistes, femmes de chambre, voituriers, bagagistes, serveurs, sommeliers, barmans, etc.) sur 500 candidats convoqués ».
C’est comme le Bac, tout le monde est retenu.
Notez aussi le « mi-mai » ! Le temps de finaliser les contrats et que les candidats retenus arrivent, l’hôtel ouvrait.
Si j'étais l’actionnaire, je serais furieux de cet amateurisme.
Amateurisme ou problème de Monde ?
Je pencherais pour le problème de Monde. Le problème décrit et ses causes ne sont pas une « erreur », mais probablement la traduction profonde du Monde managérial de cet hôtel. Le Peninsula revêt une apparence de palace derrière lequel se cache un Monde du cost-cutting en mode chaîne-hôtel-1000 chambres-clientèle d’affaires, avec le prix à payer d’avoir à calmer les incendies TripAdvisor ou ceux de critiques influents.
Quelles recommandations pourrions-nous faire au DG ?
1/Clarifier le Monde voulu du Peninsula – et sa traduction en niveau de service
2/S’assurer que les personnes clés de l’hôtel soient porteuses du Monde voulu
3/Déployer des passerelles pour – déjà – changer de Monde
P-Val a une certaine légitimité face à ce type de préconisation : nous avons aidé l’actionnaire d’un palace en totale rénovation à sélectionner les collaborateurs clés qui seraient porteurs du Monde voulu de l’hôtel, une fois ouvert.
Bruno Jourdan
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