Quel profil de PDG pour redonner du souffle à Air France KLM

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Après avoir épuisé deux PDG dans les dernières années, la capacité de transformation d'Air France -KLM interroge autant qu'elle est nécessaire et urgente. Les dernières annonces de grève en sont l’exemple frappant. Voici quelques pistes pour le futur PDG

Jean-Marc Janaillac a clairement exprimé dans sa tribune "testament" dans le Figaro du 28 mai que l’enjeu de la transformation était essentiellement humain.

"Le plus grand danger qui menace Air France KLM est sa cohésion ... les crises à répétition ont profondément divisé Air France... l'entreprise devra passer d'un fonctionnement trop vertical et cloisonné à une organisation plus transversale et plus agile, par un profond changement de culture managériale"

Souhaitons que le futur PDG ait à cœur de saisir ces sujets dès son arrivée et qu’il rassemble les qualités personnelles de leadership pour obtenir des résultats rapides et durables. 

Pour embarquer les équipes dans une nouvelle dynamique positive et durable il faut rassembler deux éléments :
- un projet porteur de sens (qui évite tout replâtrage)
- une femme ou un homme pour concevoir et incarner ce projet

A) Nourrir un projet collectif solide ?

Changer la représentation collective des transformations induites par la stratégie : les évolutions vers le low-cost sont vécues par le corps social, et pas seulement par les personnels navigants, comme une forme de « dépeçage » du modèle historique d’Air France. Alors que cela peut être vécu comme des axes de développement apporteurs d’une pérennité des emplois et de carrières motivantes et enrichissantes. Pour cela il ne faut pas se placer en "défenseur d'Air France" mais en « bâtisseur d'un Groupe aérien Français et Européen multi marques »

Embarquer les équipes dans un monde Voulu différent du monde historique. Celui-ci est centré sur la marque Air France. Le Monde Voulu doit fédérer s l’appartenance réelle à un groupe complet, Air France – KLM. Groupe qui doit répondre, avec des offres de service adaptées, à ses différents segments de clientèles. Il faut repenser une organisation agile qui mutualise l'ensemble des fonctions supports et transverses au niveau Groupe et qui donne une large autonomie de développement aux Marques organisées par segments de clientèles

 Le projet de transformation doit s’appuyer sur trois axes pour réussir son adoption

• Construire une vision à trois ans du Groupe Air France KLM, en partant des différents segments de clientèles à servir ou à conquérir : Quelle ambition ? Quel positionnement de l’offre ? Quels modèles opérationnels avec quelles structures de coûts ? Quelle organisation du Groupe et quelle gouvernance ?
• Traduire cette vision en une réalité concrète pour l’ensemble des salariés du Groupe : un Monde Voulu, base commune de tous les collaborateurs, avec leur déclinaison par métier. Quels sont les critères de performance ? Comment cette performance est-elle reconnue et par qui ? Comment les salariés bénéficient-ils du développement du Groupe tout entier ? Quels modes de management et d’interactions collectives à mettre en place en tirant le meilleur profit des cultures d’entreprise française et néerlandaise ? Comment sont prises et exécutées les décisions ?
• S’engager dans une démarche transparente de construction collective. Il faut rétablir une envie et une confiance, dans l’esprit par exemple de la « refondation» d’Orange France réussie par Stéphane Richard, en associant très concrètement les collaborateurs à la construction du projet sur le fond et sur les valeurs qui le cadrent, sans se figer dans les relations avec les IRP

B) Incarner ce projet et cette démarche dans un leader qui soit ouvert, expert, rigoureux, moderne ?
Nous pourrions dresser le profil cible autour des points suivants:

• Une forte capacité à embarquer les équipes dans un projet difficile mais passionnant et qui va permettre à chacun de s’épanouir,
• Une vision claire de la stratégie et de la gouvernance à mettre en œuvre. Si la stratégie est assez claire, la gouvernance doit être renforcée pour engager tout le Groupe
• Un engagement et une énergie 100% focalisés sur les objectifs, avec une valeur d’exemplarité reconnue par tous.

L’enjeu est de construire un projet porteur de souffle, celui d’un Groupe européen de transport aérien, réellement unifié, dans lequel chacun de ses 85 000 salariés se reconnaissent, quelle que soit la compagnie aérienne pour laquelle ils travaillent, et qui bénéficient, tous, de son développement

Laurent Dugas

www.pval.com