Décrypter l’énigme de Sidney Yoshida : l'iceberg de l'ignorance

Le japonais Sidney Yoshida a mesuré en 1989 les pertes qui surviennent pendant les remontées d'informations sur les problèmes rencontrés par les opérateurs dans les usines automobiles.

Son constat est brutal, seuls 9% de ces problèmes sont connus du management intermédiaire et 4% par le top management … alors que 74% de ces problèmes sont pourtant connus du management de proximité.

Notons que ces pertes en ligne bottom-up sont probablement identiques dans le sens top-down, quel est le % d’informations descendantes qui arrivent aux opérateurs ?

Beaucoup de méthodes ont été écrites pour "faire fondre l'iceberg de l'ignorance". Le slogan est beau mais je doute fort de son efficacité car l'analyse des causes de ces écarts n'a jamais été conduite avec rigueur. Utilisons l'approche MONDE que nous déployons pour réussir les transformations au service d'une nouvelle Performance.

Une analyse MONDE permet de comprendre que la hiérarchie d’une entreprise n’a pas quatre niveaux mais seulement deux.

Niveau 1 : opérateurs + management de proximité ; Niveau 2 management intermédiaire et top management

Pourquoi cette proximité entre le management de proximité et les opérateurs (les cols bleus ou les cols blancs) ?

Parce que leurs Mondes sont structurellement très proches. Ce management est majoritairement issu de la promotion interne et le fait de devoir "vivre ensemble" dans les mêmes agences, ateliers, plateaux les obligent à aligner leurs Mondes respectifs. À défaut les "frottements" seraient invivables.

Ils partagent des Mondes proches, ils ont donc une perception identique et concrète des problèmes. Peu d’information se perd entre eux.

À l'inverse, les niveaux managériaux supérieurs ne vivent pas dans le même Monde. Ils sont loin, physiquement et mentalement.

Les milliers de questionnaire Monde que nous avons traité démontrent quantitativement un glissement des dominantes Domestique et Civique vers des dominantes Industriel et Inspiration. Autrement dit, plus vous montez haut dans la hiérarchie plus le "problème" doit être complexe et structurant pour mériter d'être écouté et que quelqu'un s’intéresse à sa résolution. Les problèmes des opérateurs ne remplissent jamais ces conditions.

Conséquence gravissime : aucun des irritants du quotidien - qui pourrissent la vie des équipes terrain - ne franchit jamais cette barrière glacée de l'ignorance !

Chez P-VAL, dans notre pratique des transformations chez des clients aussi divers que la RATP, Ingenico, Société Générale, Defacto ou APHP, nos phases de diagnostic "deux lames" - le dysfonctionnement opérationnel ET le Monde dans lequel il survient - permettent de réaligner toute l'entreprise sur une perception partagée des problèmes à résoudre.

Voici ci-dessous un exemple d'analyse MONDE, d'un cas tout à fait réel d'une business unit de 500 collaborateurs, qui permet de visualiser les écarts de nature entre les différentes couches managériales.  

Vous cherchez la courbe orange des Managers ?  Oui, elle est presque invisible car complètement superposée à celle des Equipes.
En revanche vous voyez clairement la différence du Monde Codir : plus marchand, plus opinion et inspiration. Les membres du Codir ne "voient" pas les mêmes problèmes.
Dans cette entreprise - comme presque partout - le Management intermédiaire ne parvient pas à jouer son rôle de passeur entre les deux populations. Faire évoluer ce niveau managérial est devenu la clé de la transformation de Performance de cette entreprise.

Et vous, voyez-vous les mêmes problèmes que ceux que voit votre entourage ? Que ceux que voient vos clients ?

Laurent Dugas

0662962303