Fondateur d'un cabinet de conseil de
40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont
radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du
recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la
sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité
partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de
l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...
A titre personnel, je suis confiné
en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4
télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux
étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs
cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations
selon l’activité et l'humeur de chacun !
En tant que managers, notre
responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à
réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes
et entretenir leur motivation dans la durée.
Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé
en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.
Semaine 1, celle qui est en
cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.
Semaine 2 : Adapter mon
management personnel pour créer une dynamique durable.
C'est la semaine de tous les
dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et
son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement
traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités.
Le confinement va commencer à peser
fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan
professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas
nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très
rarement le cas...
La baisse d'activité conduit à un
désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the
business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".
Enfin c'est une remise en question
très forte de son style de management.
Personnellement, je suis un manager
qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment.
Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à
distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes
collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois
m'adapter mieux et plus vite :)
Semaines 3 et suivantes ; conserver
le rythme.
Il s'agira de faire vivre les
solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer
motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand
ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude,
etc.
Semaine n : réinventer le retour.
La fin du confinement ne sera pas
un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les
organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements
d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de
télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».
Finalement c’est un changement
de Monde que nous sommes en train de vivre.
Comme managers, nous devons le
comprendre, l’accepter et le faire nôtre.
Pour pleinement jouer notre
rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état
d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la
durée.
Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de
ce post.
Laurent Dugas
06 62 96 23
0 commentaires :
Enregistrer un commentaire