Jamais le manager d’équipe n’a été autant sollicité dans un temps aussi court (hors contexte de guerre qui remonte à 1939).
Le manager a dû se gérer lui/elle, sa famille, ses proches, … comme tout le monde. Il a dû aussi gérer en parallèle ses équipes sur un, deux voire trois niveaux hiérarchiques. A titre personnel j’ai dû me soucier de 35 personnes, certes avec des relais, mais avec la responsabilité de me préoccuper de la situation de chacun. Et sans aucun temps de préparation : le manager a été jeté dans la piscine le 17 mars, sans bouée.
Il en est sorti usé en profondeur mais aussi dynamisé et enrichi par ce qu’il a vécu, prêt sans doute à ajuster son Monde managérial.
Patatras ! Le second confinement lui a remis une couche moins violente car sans l'impact de la nouveauté radicale, mais pernicieuse avec l'inquiétude diffuse de savoir quand cela va-t-il s'arrêter.
Cela a conduit beaucoup d'organisations à repousser les ajustements de leurs modes de fonctionnement. "Nous sommes épuisés, reprenons ce sujet après la trêve des confiseurs"
C'est promis, en 2022 je managerai AUTREMENT !
Pour aborder le sujet avec énergie, avec toutes vos bonnes résolutions annuelles, je vous propose de tenter de répondre à la question :
« Qu’est-ce qui différencie le Manager d’avant et celui d’après ?
En quoi avons-nous changé en 2020 et 2021 pour aborder autrement 2022 et au delà ? ».
Elle pose en fait l’enjeu de la rémanence de la « déformation », et donc de la transformation du manager. Pour caractériser cette transformation, je vous propose d’éviter les bonnes idées devenues des lieux communs à force de répétitions et d’oser ensemble l’aspérité franche, radicale.
Je crois que 4 sujets nouveaux que j’ai vécus dans mon propre management – avec une certaine surprise – s’installeront durablement dans les préoccupations managériales.
La santé
La santé est l’irruption majeure dans l’échelle des grandeurs du manager. La santé physique, mais aussi la santé morale et psychologique de ses collaborateurs. Maladie, décès (rare heureusement), déprime, burn-out entre enfants, boulot et conjoint dans 60 m², interrogation existentielle, désengagement social, etc. Ces sujets n’étaient pas au cœur de l’action du manager, ils le sont devenus. Ils le resteront et c’est une bonne chose.
La présence pour gérer le mix distance / présence physique
Gérer le "tout digital" s’est révélé facile. Gérer le tout physique était ce que nous faisions avant. Le mix se révèle très compliqué car il requiert une intelligence situationnelle rare : un mélange de grande rigueur pour fixer et faire respecter des règles du jeu collectif et de grande souplesse pour s’adapter aux envies de chacun, en fonction de la maturité du collaborateur et de la nature des missions à mener. Pour réussir à piloter cela, je vous invite à inverser votre approche du mix sur deux axes :
- Partir du principe que peu importe le lieu, c'est l'intensité de votre présence qui compte : être là, avec ma vidéo ouverte, à l'écoute, avec une participation active, respectueuse des autres.
- Ensuite pour organiser l'activité de vos équipes, partez du principe "Nous sommes à distance" et donc si je viens au bureau, c'est pour vivre autre chose : convivialité, créativité, hasard des rencontres, ressourcement, ...Vous constaterez alors que votre approche est différente de celle partant du postulat inverse.
La reconnaissance narrative
Nous sommes un animal physique et au-delà d’un discours rationaliste, notre appréciation de la performance de la personne repose sur beaucoup d’éléments visuels, d’interactions informelles, de biais de représentations. Le télétravail réduit beaucoup ces éléments : il est difficile de « voir » ce que fait l’autre, avec qui et quand. Il permet aussi des stratégies de fuites conscientes ou non : se cacher est facile. Le manager doit gérer une mise en visibilité de ce qu’il fait pour ses collaborateurs et vers sa propre hiérarchie. Il doit aussi demander et décrypter une narration de son action par le collaborateur.
La décision rapide, sur son intime conviction
Du président de la République au plus humble manager chacun a dû décider vite, dans l’incertain. C’est l’opposé de la culture managériale référente qui demande d’analyser, mesurer, tester. Cette approche historique bureaucratise toutes nos organisations, même les plus vertueuses à l’origine. Elle rend tout complexe, cher, mais rassure. Décider vite, dans l’incertitude, cela ne veut pas dire décider n’importe comment, au gré du vent. Cela veut dire avoir le courage d’assumer une décision avec les moyens de l’instant, en sachant qu’il faudra être prêt à la changer, mais à chaque fois en gardant la verticalité de sa confiance en soi, humble.
Si vous constatez que ces sujets sont effectivement passés au premier rang de vos préoccupations, alors vous devez aligner le Monde managérial de votre organisation, sinon chacun ira à hu et à dia selon son ressenti. Vous avez peut-être dans vos équipes des adeptes de Carlos Tavarez qui voient le télétravail comme un levier de productivité, et d’autres qui, comme Patrick Pouyanné, ont tendance à douter de l’engagement des personnes qu’ils ne voient pas.
Comment faire ? Vous avez 4 questions à traiter :
- une clarification des performances attendues avec un ordre des priorités afin d’éviter les injonctions contradictoires. Profit, People, Planète ? D'accord, mais dans quel ordre ?
- un ajustement des principes de reconnaissance de ces performances : je suis reconnu par qui ? Mon chef, mes pairs, mes collaborateurs, la société ?
- une rénovation des interactions. De manière triviale, si je demande à mon équipe de venir au bureau c’est pour interagir « chacun dans son coin, derrière sa vitre de confinement » ou bien en mode « brainstorm et team building » ?
- une refonte du mode de décision : quel degré de délégation avec plus de confiance ? avec quelle approche du contrôle et du reporting ?
Profitez de la fenêtre de changement qu’a ouverte la crise COVID. Elle a provoqué un « dégel » de nos habitudes (au sens de Kurt Lewin). Comme me le confiait Isabelle Hébert, DG d’AG2R La Mondiale, « si on ne change pas maintenant, alors quand le ferons-nous ? ».
Laurent
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